解开组织混乱：高度一致的策略

关键要点

所有组织的运作方式都与其获得的结果完美对齐。斯蒂芬柯维 教育家与作家

在我第一篇关于解开组织混乱的博客中，我提到了六个重点领域来提升组织的灵活性。其中第一个就是要 高度一致。正如切莎猫在《爱丽丝梦游仙境》中所说：如果你不知道自己要去哪里，那么任何道路都能带你到达。”

研究和案例显示，尤其是在大企业中，员工可能认为自己了解公司的方向和重点优先事项，但这些定义往往与同事，甚至是高管之间存在明显不一致。那什么样的状态才算是良好的合作呢？以下是一些能推动一致性的发展模式。

自上而下到意图传达

一个常见的挑战是企业战略团队所称的“领导团队问题”。一组高级管理者可能会达成一个抽象目标，例如“我们要变得更加以客户为中心”，因为这似乎既简单又显而易见。而问题就在于此。

大家纷纷点头表示赞同，然后离开会议室。接着，他们将这个目标传达给各自的团队。首席营销官认为以客户为中心意味着提供更广泛的产品选择，而首席财务官的理解则是提供更少的产品，专注于高质量商品。首席信息官聚焦于电子商务和数字渠道，而首席执行官则支持高接触的实体店体验。虽然大家表面上达成一致，实际上却缺乏共同的理解，从而导致摩擦和相互矛盾的目标。这种情况显得极其普遍，因为没有人去问：“这个目标到底意味着什么？”

一个组织经过深思熟虑的愿景和使命可以引导大家朝同一个方向前进。它们为大家定义了一个前进的目标，却不对如何到达目的地过于专断。当这种做法执行得当时，愿景和使命可以让团队理解组织的意图，拒绝通过官僚机制进行微观管理的想法。 (关于这一点，大家可以参考我之前的博客文章 关于放手与赋能团队。)

重要的是，组织中不能只有口号和模糊的战略支柱，还需要提供足够的细节，让每位员工都能看到自己的工作如何与组织的使命相辅相成。

回首我在麦当劳公司的经历，我才意识到愿景如何融入了公司文化。我们花了大量时间确保从特许经营者到合作伙伴以及企业员工，各方对公司发展方向达成一致。这正是公司竞争优势的核心，使得每个人都能迅速朝同一个方向行动。

从绝对指标到相对指标

另一个屡见不鲜的问题是无意义指标。领导团队可能会同意在五年内将销售额翻倍。然而，一年后，没人记得为何要“翻倍”或“五年”。这个目标对普通员工来说毫无意义，他们自然会忽略。两年过去了，几乎没有什么作为“还有很多时间！”。到了第三年末，大家开始慌了，第四年时，警报声响起，领导层更换，目标被重置。

一个组织通常会有一套共同的指标，这些指标应帮助使命变得更具体。麦当劳在数字化转型初期，CEO设定了几个目标，包括在20000个餐厅中推广“移动点餐和支付”，以及在年末之前实现8000个餐厅的“家庭配送”。这些强有力的指标使每位员工都能每天评估自己的工作是否促进了进展。

更好形式的长期指标是相对指标。接受一个指标而不理解其含义是很简单的。比如，“我们将在两周内进行一次短期冲刺。” IT 可以按计划交付，但如果价值链的其他方面表明实现价值所需时间最好以月而非周来衡量，那这个指标就毫无意义。这体现了古德哈特法则：当一个指标成为目标时，它便失去了作为好指标的意义。这可能导致不良或甚至不道德的行为。好的指标例如薪资系统的交易成本或软件开发的速度能够激励持续改进。在每种情况下，目标是不断提升，而不是达到某个数字然后宣布胜利。

从目标运营模式到原则

与其假装能够制定完美的组织架构和运营模式，不如先以原则和信条作为引导。前一种方法过于追求逻辑和静态，对于人类问题的解决效果有限，正如我在 我的第一篇关于解开组织混乱的博客 中所述。我希望原则能够摆脱过时的概念，例如控制范围，以及追求难以捉摸的效率，而转向更适应复杂性、速度和创新定义的时代。此前的博客文章 详细介绍了原则 和 决策信条。但请记住，世界上再完美的原则，如果没有在组织内广泛共享的理解，也毫无意义。

从自主权到“框架内的自由”

组织常常热衷于谈论自主权，甚至将其视为灵丹妙药。谁不希望团队能迅速独立工作并交付越来越高的业务价值呢？这确实是一个值得追求且意义重大的目标。让决策更接近客户可以提高灵活性、速度和相关性，但必须有护栏确保每个人都能朝同样的目标或目的前进。组织内一致性就是这样一种护栏。缺乏这种统一方向的灵活性常常被称为无序。

这引发了一个有趣的系统动态问题：过分关注一致性容易导致缓慢的协调和治理成本，而专注不足则可能导致重复和冲突。因此，一致性和自主权需要同步推进。随着组织通过共享指标、原则、信条以及使命变得更加一致，自主权也能够深入整个组织。

我曾在一家公司使用“框架内的自由”这一口号来描述这种平衡。这并非易事，容易使框架变成繁琐标准的牢笼。此时，极端现象便会盛行。马克施瓦茨关于 集中与分散的出色博客文章 为我们提供了良好的思考模型。

从执行敏捷到成为敏捷

如果你相信一致的组织能够将更多决策推动至客户身边以实现灵活性，你也希望相信敏捷不仅仅是操作模式，而是一种生活方式选择。真正的敏捷是一种思维方式，重视创造有意义的业务结果，而非人为设置的交付节点和仪式化的口号。它要求领导者理解，自主权意味着放弃权力，而不是老式的管理者在鼓励团队尝试新想法时暗示的“在那之前不要做任何事，不要再报告给我”。

我们很容易忘记敏捷性的基础：人与人之间的互动远比流程和工具更为重要。

菲尔

参考文献

[1] Harris Michael and Bill Tayler “Don’t Let Metrics Undermine Your Business” Harvard Business Review August 27 2019https//hbrorg/2019/09/dontletmetricsundermineyourbusiness

标签：敏捷，最佳实践，商业价值，变革领导，文化，领导力，组织变革

菲尔勒布伦

菲尔勒布伦是亚马逊网络服务(AWS)的企业战略家和传播者。在这个角色中，菲尔与企业高管合作，分享他们如何利用云技术提升速度和灵活性的经验与战略，同时更加关注客户体验。在加入AWS之前，菲尔曾在麦当劳公司担任多个高级技术管理职务。他拥有电子和电气工程的学士学位，工商管理硕士学位，以及实践系统思维的硕士学位。

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